Президент Oracle Марк Херд предупреждает: в эпоху социальных сетей и мобильных устройств власть находится не у продавцов, а у покупателей. Поэтому компании должны сосредоточиться на том, чтобы потребительская удовлетворенность их клиентов была стопроцентной, и поставить во главу угла управление потребительским опытом. Причем ключевую роль в этом процессе обязан взять на себя генеральный директор.
Традиционный подход последнее время все сильнее страдает от современных технологий, поскольку нынешнее социальное и мобильное по природе своей поколение считает, что большей части стандартной стратегии бизнеса место на свалке ненужных вещей. К примеру, классическое мышление предпринимательской школы гласит, что если уровень удовлетворенности ваших клиентов достиг 95 или даже 98 процентов, то пытаться его поднять еще выше – пустая трата денег, т.к. некоторые клиенты недовольны всем и вся по природе своей, и вы с этим ничего не сможете поделать. Так что, двигайтесь дальше — говорили нам.
И в старые добрые времена это работало, потому все контролировалось продавцом – начиная с того, что может приобрести покупатель и как будет исполнен продукт, и вплоть до наличия или отсутствия каких-либо дополнительных опций. Но сегодня жизнеспособность такой модели приблизительно такая же, как у местного видеомагазинчика.
Покупатели на сегодняшнем мировом рынке вооружены возможностями современных технологий и полностью контролируют отношения «покупатель-продавец». Ситуацией управляют потребители, а не продавцы – и наличие такой динамики означает, что общепринятые точки зрения, которыми на протяжении десятков лет руководствовались генеральные директора, нуждаются в полном пересмотре.
Недовольные клиенты – даже, если они составляют лишь 2% всей вашей потребительской базы – теперь обладают голосом и могут заставить жестоко поплатиться компании, которые, по их мнению, промахнулись с выбором, наличием, обслуживанием, либо не смогли оказать нужные услуги или поддержку после покупки продукта. Благодаря развитию социальных сетей и мобильных технологий у потребителей появились мощные платформы, позволяющие им влиять на потребительские решения десятков, сотен или даже тысяч других потенциальных покупателей.
Хорошие новости для гендиректоров состоят в том, что они, как и большинство других высокопоставленных руководителей бизнеса, полностью осознают эту двойственную задачу и перспективы: целых 97% опрошенных нами руководителей сказали, что безупречное обслуживание клиентов – основной залог успеха их бизнеса. Плохие же новости для многих генеральных директоров – это то, что лишь 63% компаний имеют в своем арсенале правильные системы и процессы для управления качеством обслуживания клиентов. Получается, что треть организаций сегодня предлагают потребителям отличное качество обслуживания только на словах – и как такие компании собираются конкурировать? Или даже выживать?
Социальные сетевые сервисы стали незаменимы для потребителей, помогая им вступать в диалог с коммерческими организациями и налаживать длительные и взаимовыгодные отношения. Однако мы снова видим, что существует явное несоответствие между тем, что компании говорят о необходимых действиях по отношению к социальным сервисам, и тем, что они на самом деле делают. Не смотря на то, что 81% опрошенных руководителей сказали, что понимают, насколько важна для их бизнеса активная деятельность, направленная на социальные сети и местную культуру, лишь 65% предлагают социальные каналы для продаж и предоставления услуг!
В чем же причина такого разобщения? Респонденты одинаково винят три вещи: недостаточно гибкие технологии, не справляющиеся с современными социальными инструментами; изолированные организации, которые не могут адаптироваться к постоянному подрывному воздействию извне; а также недостаточное финансирование. Очевидно, что эти три препятствия: фундаментальные технологии, организационные структуры и бюджетные приоритеты – не смогут преодолеть ни решительная социальная команда, ни напористый директор по продажам, ни даже сильный финансовый директор. Нет, эти барьеры на пути к становлению по-настоящему социальной компанией, предлагающей потребителям идеальное качество обслуживания, могут быть порушены исключительно генеральным директором.
Именно поэтому, встречаясь с клиентами в Америке, да и по всему миру, я говорю генеральным директорам, что им необходимо в первую очередь ратовать за качество обслуживания покупателей. Недостаточно просто благословить определенные планы, управлять которыми будут другие, или попросить финансового директора глянуть, может ли он выделить определенные средства на создание кампании, направленной на улучшение потребительских услуг. Генеральному директору необходимо сделать качество обслуживания потребителей главным приоритетом компании, и основной целью трансформационных действий, направленных на преодоление тех трех препятствий, которые сегодня выглядят как обычные неудобства, а завтра превратятся в страшные и разрушительные угрозы.
Я ненадолго заострю свое внимание на одном препятствии, которое я считаю наиболее серьезным: неизменные и устаревшие технологии. Гендиректоры многих компаний, в которых я побывал, говорили мне, что их организации недостаточно гибкие, и не могут донести нужную информацию до нужных людей в нужное время. Они говорили, что пока степень удовлетворенности их покупателей падает, они тратят почти весь свой ИТ-бюджет на старое оборудование в подвале, которое не создает никаких ценностей и не помогает справиться с новыми и срочными задачами.
Узнав обо всех этих симптомах, я спрашивал: «Насколько стары ваши основные приложения для бизнеса?». Частенько ответом было — 15 или даже 20 лет. Это означает, что критические бизнес-процессы в компании, управляемые соответствующими бизнес-приложениями, работают на доисторическом по сегодняшним меркам программном обеспечении, поскольку написано оно было еще до того, как интернет стал популярен; до потребительских поисковых движков; до смартфонов; и уж точно до социальных сетей, социальной вовлеченности и социальных бизнес-моделей. В результате получается огромное технологическое несоответствие, проявляющееся в несинхронизированных информационных потоках и упущенных возможностях, неполной видимости и разрозненных организациях, а также в недовольной и плохо экипированной рабочей силе, которая, быть может, и стремится к завоеванию рынка, но просто не имеет для этого нужных инструментов.
Эти приложения 15-летней или 20-летней давности не были рассчитаны на работу в современном мире – это все равно, что приехать поучаствовать в гонках «Формула-1″ на трехколесном велосипеде.
Вот почему главная задача генеральных директоров – полностью переосмыслить свой подход к оценке фундаментальных приложений, которые поддерживают их основные бизнес-процессы, начиная с покупки и заканчивая качеством обслуживания. Потому что демография бизнеса встала с ног на голову: правила взаимодействий больше не диктуются технологиями для бизнеса – правила на современном рынке задаются потребителями с действенными техническими новинками и неконтролируемыми новыми покупательскими привычками, которые распространяются на все возрастные категории. Кроме того, такое происходит по всему миру. И генеральным директорам уже нельзя просто играть в догонялки, потому что темп, с которым происходят изменения и появляются новшества, не замедляется, а даже ускоряется. Какие перемены могут произойти в ближайшие два-три года в мобильной области, онлайн платежах и электронной торговле? Как могут генеральные директора подстраховать свои компании на будущее, чтобы изменения в тех областях не оказались для них полным сюрпризом?
Конечно, это довольно сложный набор проблем, но я считаю, что лучший подход для генеральных директоров – начать с того, что сосредоточится на потребителях, их желаниях и покупательских привычках, и на том, как эти вещи могут эволюционировать в ближайшие пару лет. Гендиректорам надо выстроить структуру, культуру и процессы, которые позволят их компаниям продвигаться вперед так же быстро, как это делают их клиенты, и при этом вступать с этими клиентами в диалог, используя выбранные самими потребителями каналы или их комбинацию.
Именно поэтому генеральные директора должны стать рьяными проповедниками улучшения взаимодействия с клиентами. Путь этот не будет простым, но он несомненно того стоит.
Автор – президент компании Oracle
