«Прежде всего это формирование резерва кадров на должности, которые имеют ключевое значение для компании. И этот резерв формируется из специалистов, уже работающих в «Сахалин Энерджи». Но это только одна часть. Вторая – сами работники видят перспективы карьерного роста, понимают критерии, необходимые для занятия ключевых должностей, и получают поддержку для реализации планов индивидуального развития. Это вовсе не наше ноу-хау, планирование преемственности существует во многих ведущих компаниях мира. Этот процесс позволяет обеспечить устойчивость управления и принятия технических решений, что важно для акционеров и менеджмента».
О том, почему не получится закрывать вакансии через поиск «внешних» кандидатов
«Дело в том, что в нашей компании много должностей, требующих специальных знаний и компетенций. Для того чтобы им соответствовать и справляться с работой, людям требуются годы обучения и практики. Не забывайте, что наша компания по многим направлениям уникальна, а на российском рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. Часть должностей заняты высококвалифицированными иностранными специалистами и руководителями. Поэтому планирование преемников – это системное кадровое решение».
О том, как работает система планирования преемственности
«Формируется определенная группа кандидатов, которые поэтапно осваивают компетенции руководителя или ключевого технического эксперта. Мы распределяем их по степени готовности к новой роли. Кто-то готов в случае необходимости немедленно заменить руководителя, кому-то для этого требуется дополнительный опыт, кто-то еще в начале этого пути. Эти ступени позволяют обеспечивать непрерывность процесса подготовки. Ведь увольнение сотрудника не всегда возможно спрогнозировать. Поэтому важно, чтобы на наиболее критичные должности было в запасе несколько преемников в разной степени готовности.
Андрей Чепурнов: «Важно, чтобы на наиболее критичные должности было в запасе несколько преемников в разной степени готовности»
В момент появления вакансии иногда происходят назначения работников не из кадрового резерва. В этих случаях руководитель оценивает уровень компетенций кандидата по его предыдущему опыту, а также его способность справиться с задачами, используя свой багаж знаний и навыков. В любом случае ожидается, что уровень компетенций кандидата соответствует требованиям новой должности не менее чем на 70 процентов, и руководитель готов взять на себя ответственность за подготовку и необходимую поддержку такого работника. Мы стремимся к повышению качества планирования и к привлечению большего количества перспективных кандидатов с тем, чтобы повышать надежность и планомерность преемственности».
Об особенностях формирования кадрового резерва
«Во-первых, мы работаем в рамках СРП, которое содержит требование русификации кадрового состава. Поэтому мы особенно внимательно планируем российскую преемственность для должностей, занятых иностранными специалистами, на ближайшие пять лет. Во-вторых, должности, требующие уникальных технических знаний, умений и навыков независимо от тарифного разряда, также входят в периметр планирования. Это позволяет тщательно готовить необходимых специалистов и руководителей. В-третьих, в производственном директорате планирование преемственности происходит как для объектов и департаментов, так и в рамках сквозных дисциплин. Это позволяет ротировать персонал для развития внутри дисциплины на нескольких объектах и в офисе в течение определенного времени, что повышает компетентность и готовность работников к назначению на вышестоящие должности. Важно отметить, что показатель замещения ключевых должностей из числа работников компании уже на протяжении нескольких лет входит в оценочную карту компании. Это доказывает важность планирования и подготовки преемников внутри организации для руководства компании, акционеров и для российской стороны».
